近段時間，參觀過一些百貨店、購物中心，聽過一些零售大佬的演講，也查看過一些資料，但對于百貨業的認識卻似乎模糊起來，對這個從事了快20年的行業產生了陌生感，忽然間覺得它很詭異。

例如，有些店設計新潮，風格時尚，環境大氣，體驗業態很多，看上去爽心悅目，“體驗商業”的各種要素幾乎俱全，但客流慘淡，生意低迷。反倒是那些看上去中規中矩、布局擁擠、貌似沒有太多創新的賣場人氣旺盛、款臺排隊。

又如，有些企業熱情擁抱互聯網，全渠道做得風生水起，微信、微店做得出盡風頭，但卻陷入增收減利甚至減收減利的怪圈。而有些看上去對線上并不太熱心，對O2O、全渠道做得小心翼翼的公司，銷售、盈利平穩持續增長。

再如，有130多年歷史、1000多家門店、擁有成熟買手模式的英國百貨巨頭瑪莎百貨，來華7年卻始終充當著“反面教材”，開店不多，卻一關再關。自營百貨似完全不是聯營百貨的對手，但有相當比例自營的伊藤洋華堂，一季度盈利卻增長了2倍多。

……

這些現象，沖擊了我對百貨業的看法，讓我一度感到非常茫然甚至是惶恐。后來思考了好幾天，又向公司分管百貨連鎖業務的副總請教，終于慢慢地理清了頭緒。

看過《孫子兵法》，關于戰爭基本規律的東西似不太多，但具體的戰爭往往十分復雜，很多并不能簡單地套用這個或那個原則，但卻未必是戰爭的規律錯了。

商場如戰場，百貨經營的魅力，或正在于它的千變萬化、紛繁復雜，難以簡單地套用成功經驗、成熟模式，它的成功，可能是“必然中偶然”、“偶然中的必然”。這或許也能解釋很多百貨公司在一城一地做得很成功，卻難以在更大的范圍成功復制。或者，這也是我國迄今沒有真正全國性連鎖的百貨企業的原因所在。

我理解，百貨業自營的方向沒有錯，全渠道的道路也沒有錯，加強體驗業態、突出體驗色彩的要求更不會錯。在整個行業集中轉型、深刻調整的當下，最重要的可能是把握好平衡，掌握好“度”，當然這種平衡是動態的，千差萬別的，選擇和運用也并非“存乎一心”，而應由具體的環境和條件確定，也即是更準確把握消費需求的變化。
一、經營模式的平衡

據說成都伊藤洋華堂今年一季度的利潤增長了2倍多，這樣的業績十分“驚艷”，這可能與它強大的商品經營能力分不開。作為典型的日式百貨，伊藤洋華堂應有相當比例的自營，否則這么高的盈利增長難以想象。它的比例有多高，我曾向該公司高管請教，可惜被對方以“不方便透露”拒絕了。

四月初，我曾考察過伊藤成都的雙楠店，感覺這個店非常特別，此前從未見到過類似的店(當然這或是老笑孤陋寡聞所致)，它的環境并不好，基本屬于“超市級別”，布局看上去很凌亂，隨心所欲(曾在一篇文章中提到此觀點，但招致三枝富博反感，認為對伊藤不友好，雙楠店并沒有文中描述的那么差。)，但食品、雜貨非常強勢。我去的那天是周三的上午，一樓鮮食館人氣很旺，收銀臺開得不少，處處排隊。二樓以上，各種雜貨非常多，每個樓層都有，事后回想該店布局，還真想不起來，它的分類似無跡可尋，難以找到標準、依據。

漢口永旺夢樂城的主力店永旺百貨超市綜合賣場也做得很有特色，特別是食品、生鮮，應有盡有，誘惑十足，人氣也很旺。據說自營、自有品牌也不少。

這兩家百貨店似介于百貨、超市之間，是自營與聯營的混搭、綜合體，雖然不清楚它們各自的自營比例，但從它們明顯不同于國內一般百貨店來看，應該高于行業平均水平。貌似這種“不像百貨店的百貨店”在成都、武漢市場取得了成功。

據說目前國內百貨主要有兩種模式，一是常見的聯營主導模式，二是以日系百貨店為代表的混合模式，但伊藤洋華堂在成都大受歡迎，在北京市場卻未能成功復制。

我曾當面向三枝富博請教其中的原因，他說首先人是不能復制的，然后說區域領導的策略有問題，而員工是一樣努力的。我覺得這回答有點“外交”，猜想可能是未能很好適應當地市場、顧客需求。也曾向三枝富博請教發現、把握顧客需求的辦法，他只說開店三四年前就配備人員，開展市調。當然我沒有看過北京的伊藤店，不清楚它與成都的店有什么不同。

不過從近段時間看過的20來家購物中心、百貨店來看，感覺雷同度實在是太高了，級次差不多的店，類別、品牌甚至是布局更驚人的一致。現在的店如此之多，如此密集，沒有差異、沒有特色的話，又怎么能吸引顧客眼球、獲得關注呢?

也許只有自營才是打開差異化經營的鑰匙，但詭異的是，不少買手百貨在華都鎩羽而歸，國內自營的電商也大多虧損，紛紛轉做平臺，通過第三方賣家賺錢。

這真的是“不自營等死、自營找死”嗎?也許關鍵在“度”的把握吧。在品牌區域代理制還大行其道的時下，渠道仍有巨大的價值，純買手百貨必然水土不服;但過度的競爭、過度的同質化又要求百貨店要有差異化、個性化，這時候，適度的自營似也必不可少。

從長遠來看，自營無疑是百貨零售業的核心能力之一，而中間環節的減少、渠道價值的削弱可能也是必然的發展趨勢。最終掌握自營，可能是百貨企業擺脫“二房東”角色的關鍵所在。現階段，保持自營與聯營的平衡，有助于做出特色、穩定業績，在穩健推進的過程中，還可以培養自己的買手團隊。當然，自營占比的確定，可能要因地制宜、因店而異、因時而變，畢竟各地市場千差萬別，企業的經營能力也大不相同。

經營模式的平衡還包括租賃經營，這有點類似于網上的第三方賣家。租賃經營既不便于品質、價格管控，也無法分享營銷、促銷帶來的溢出成果，似應逐步壓縮。就是業態經營，似也應以聯營模式為宜。

二、經營業態的平衡

參觀考察中發現，不管是購物中心還是百貨店，客流最旺盛的地方，幾乎都集中于餐廳、影院、兒童、電玩、冰上世界、海洋樂園等體驗業態，而實物經營除了一些特賣、活動、超市生鮮之外，基本都是“門庭冷落”，對比十分強烈。

體驗業態吸眼球、聚人氣，但會降低門店的回報。今天看了一篇文章，標題叫做《70%的店在虧損，商場是餐飲業天堂還是地獄?》，覺得有點驚悚，7成虧損的不知怎么來的，但體驗業態投入大、回報低卻是不爭的事實。因此，要在商品經營、業態經營中找到一個平衡點，使賣場不乏人氣，同時保持回報的穩定增長。

一般來說，層級較高、經濟發達、市場成熟、競爭激烈的城市，對體驗業態的要求更高，面積要大，業態要多，特色要明顯;而一些低線城市、欠發達地區或是市場不完善的地方，商品經營可能還有一空的發展空間，體驗業態可以只作為一種點綴。

引進哪些業態，占比多少，怎么與商品經營進行很好的組合，是一個重大課題，可能是一門新的學問。應在扎實的市調基礎之上，進行科學的規劃設計，大致應與門店的定位、經營風格相適應，還要注意與競爭同行的差異化，避免走向另一個同質化。

不管是購物中心還是百貨店，體驗業態多了，商品經營的面積自然就小了，提高商品經營的坪效，力爭縮面積不減回報非常關鍵。

據三枝富博介紹，伊藤成都雙楠店去年花了半年的時間進行改裝，拿出了大量的面積做餐飲、兒童等體驗業態。雖然商品經營的面積減少了，但它的銷售繼續平穩增長，盈利實現翻番，這真是一個異數!這說明它的商品經營非常有效，減面積不減產能。

現如今，各種店鋪隨處可見，各類商品供過于求，大小電商無孔不入，百貨零售如沒有獨特的體驗，就會像淘寶平臺中的無數默默無聞又沒有導流的小賣家泯然于眾。雖說良好的體驗來源于經營、環境、營銷、服務等諸多環節，但包括商品、業態的體驗無疑是最核心的東西，做好二者之間的平衡可能是門店穩健發展的基礎。

在聯商大會的演講中，天虹CEO高書林說，要對顧客的理解非常透徹，對商品的理解也非常清楚。說得非常好，似還應加上一條，對業態也要有準確的理解和把握。業態太少，體驗色彩不足，難以引起顧客的關注，客流下降或不可避免;為業態而業態，就可能降低門店回報。而做業態是為了聚客引流、擴銷增收，因業態而降低銷售、減少毛利，那是走進了另一個誤區。

長期來看，體驗業態的持續增多、經營難度越來越大、要求水漲船高是必然之勢，百貨企業要補齊的不僅有經營、服務的短板，填補業態經營能力的空白也越來越重要。

三、線上線下的平衡

去年O2O紅得發紫，今年互聯網+熱得發燙。這年頭，開口閉口不談談O2O、全渠道、互聯網+、跨境電商什么的，都不好意思說自己是做零售的。

百貨企業研究、探索、嘗試線上業務當然是必要的，必須的。道理很簡單，顧客有需求，消費者在哪里，零售商的服務就應該延伸到哪里，而百貨零售的數字化也恐怕是行業必經的發展階段，全渠道經營也可能是零售業今后的基本形態。

但線上業務如何發展，O2O推進的節奏如何控制，線上線下如何保持平衡，可能也是百貨零售企業必須認真思考的課題。雖說電商的營運成本似乎低于實體店，但線上流量獲取非常難，新客成本越來越高，線上競爭的激烈程度可能十倍、百倍于線下實體店。

更要命的是，電商的投入動輒數以億計，而結果往往是虧損，百貨零售巨頭或可燒錢圈地，一般中小企業根本玩不起。

武商無疑是湖北百貨的區域強權，它的電商搞了好幾年，投入也很大，去年的營收不過7000多萬，占比4‰，當然還是虧損。銀泰是行動得最早的百貨零售巨頭之一，且有阿里作為第二大股東，與阿里系合作緊密，但迄今為止也難言成功，聽說它的電商團隊從高峰時的1000多人銳減到目前的50余人。

其它的，做得較大的有大潤發的飛牛，步步高的云猴，大商股份的天狗，以及尚在內測的萬達飛凡。但它們都是年銷售幾百億、幾千億的行業巨頭，規模大、實力強、資源多，雖然如此，目前也大都處于起步試水階段，都沒有真正走上正軌。

對一般百貨零售企業來說，在實體零售遭遇困境之下，互聯網+不能不做，但也不能跟風投入，畢竟財力有限、資源寶貴，審慎試水，穩健推進，平衡好線上線下非常重要。我覺得伊藤洋華堂成都雙楠店的做法或值得借鑒。

據三枝富博介紹，該店已上線了網上超市，以實體店為配送倉庫，服務范圍與實體店輻射范圍一致，接受網上下單、在線支付，三環以內每單收配送費10元，一單滿百元免費。它實際上是實體店服務的拓展和延伸。

這個網上超市的成效如何，我也曾咨詢過該公司高管，可惜未獲回應。不過，雙楠店一季度的盈利能增長2位多，這就夠了，O2O業務能幫實體店服務顧客、穩住業績，就是大功一件。

三枝富博說，未來時機成熟，還是會做真正意義的電商，但現在的能力還不具備，因為伊藤在成都只有6家店，影響范圍有限。這種“有余力則學文”的做法非常務實。現如今，即使是不差錢如馬云者，恐怕也難以再造一個淘寶、天貓這樣的大平臺，一般百貨零售企業想通過網絡取得爆發式增長可能超出了自身實力的承載。

前段時間，有人提出互聯網+的概念并不準確，應為“+互聯網”，還有人更進一步，說應“實體店+”更準確。這種種提法，其實是突出實體店的地位和作用，百貨企業的O2O、全渠道，互聯網+或+互聯網，都應以線下門店為根據地，以拓展邊界、擴充品類、聚客引流、增值服務、互動營銷、優化體驗為重點，服務好實體店的顧客。

我觀察實體零售企業做電商也有幾年的時間，感覺近年的策略越來越務實，越來越接地氣，飛牛、云猴、天狗、飛凡，天虹的微信，王府井的全渠道，無不是以實體店為基礎，以實體店的顧客為中心進行布局，這無疑是一種巨大的進步，但結果如何還有待實踐檢驗。

丟掉對電商不切實際的幻想，平衡好線上線下的關系，從實際出發，從自己擅長的著手，力所能及開展O2O、全渠道、互聯網+布局，或是百貨零售企業應有的態度。

平衡說說容易，做起來很難，關鍵是要研究市場，研究顧客，聚焦消費需求，把平凡的小事做到極致，做到非凡。百貨零售是一個“藝術的行業”，更是一個“人的行業”，它既需要仰望星空的情懷，更離不開腳踏實地、埋頭趕路的專注。