其實新店培育(yu)陷(xian)入“惡(e)性循環”的(de)境況，并(bing)非負(fu)責與供應商談判、保障貨品(pin)品(pin)質的(de)營銷經理不夠努力，也(ye)并(bing)非負(fu)責引客上門、制造賣場氣氛(fen)的(de)企(qi)劃無能(neng)，而是企(qi)業在“重大節點(dian)”的(de)把控、協調性上出現了問題。

“惡性循環”是(shi)如何(he)產生的(de)(de)?要了解這個問題，首先我(wo)們得(de)明白，什么(me)情況才(cai)算是(shi)惡性循環，我(wo)們認為，新(xin)店培(pei)育的(de)(de)“惡性循環”是(shi)指在培(pei)育的(de)(de)過程中，由于零(ling)售商(shang)(shang)的(de)(de)經營效率低下(xia)，使得(de)顧(gu)客、供應商(shang)(shang)及股東的(de)(de)總投入成本高于總收益(yi)價值的(de)(de)，繼而(er)引(yin)起(qi)惡性連鎖反應的(de)(de)過程，換句(ju)話說，也(ye)就是(shi)“商(shang)(shang)品及顧(gu)客的(de)(de)品質持(chi)續下(xia)滑(hua)”的(de)(de)過程。

在新(xin)店(dian)培育(yu)營(ying)銷(xiao)的(de)(de)研究范例中，有少數幾個(ge)百貨門(men)店(dian)聲(sheng)稱開(kai)業(ye)(ye)一年(nian)之(zhi)內就(jiu)實現盈利，這些門(men)店(dian)或是由(you)舊店(dian)改造而(er)來，或是企(qi)業(ye)(ye)手(shou)中已經擁有大(da)量(liang)現金儲值卡(ka)的(de)(de)固定銷(xiao)售。很少有全新(xin)開(kai)業(ye)(ye)的(de)(de)門(men)店(dian)能(neng)順利進入“良性循環”圈的(de)(de)。

在(zai)(zai)門店成功(gong)開(kai)張之后(hou)，大(da)概在(zai)(zai)3-6個月(yue)(yue)之后(hou)，企(qi)業(ye)上(shang)下、內外(wai)就(jiu)(jiu)會(hui)(hui)出(chu)現第(di)一(yi)波的(de)(de)(de)“銷售恐(kong)慌(huang)”，當然，有(you)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)“恐(kong)慌(huang)周期(qi)”會(hui)(hui)拖得(de)更(geng)長(chang)(chang)，比如在(zai)(zai)經(jing)營(ying)一(yi)年，乃至兩三(san)年后(hou)才(cai)由于銷售仍(reng)無大(da)的(de)(de)(de)起色，資(zi)金(jin)回報率低才(cai)出(chu)現恐(kong)慌(huang)。恐(kong)慌(huang)主要有(you)幾個原因，一(yi)是(shi)(shi)門店過(guo)了(le)(le)開(kai)業(ye)的(de)(de)(de)興奮(fen)期(qi)，開(kai)始進(jin)入(ru)實質性(xing)(xing)經(jing)營(ying)階(jie)段，這就(jiu)(jiu)如同兩口(kou)子度(du)蜜(mi)(mi)月(yue)(yue)，蜜(mi)(mi)月(yue)(yue)期(qi)甜(tian)甜(tian)蜜(mi)(mi)蜜(mi)(mi)，但一(yi)過(guo)了(le)(le)蜜(mi)(mi)月(yue)(yue)期(qi)，面對(dui)(dui)柴米油鹽這些(xie)現實問題，恐(kong)慌(huang)隨即而(er)(er)來;二(er)是(shi)(shi)事先(xian)期(qi)望值太(tai)高，開(kai)業(ye)前(qian)對(dui)(dui)商(shang)圈及門店抱有(you)很高的(de)(de)(de)銷售目標及期(qi)望，但新(xin)店培育周期(qi)過(guo)長(chang)(chang)，市場反應冷淡(dan)，落差太(tai)大(da)而(er)(er)帶來的(de)(de)(de)恐(kong)慌(huang);第(di)三(san)是(shi)(shi)企(qi)業(ye)上(shang)下(領導至員工)、內外(wai)(運營(ying)團隊及供應商(shang))，對(dui)(dui)新(xin)店培育困難(nan)預計(ji)不足(zu)，因少數“急性(xing)(xing)子”或“外(wai)家子”的(de)(de)(de)鼓(gu)噪，率先(xian)并引領了(le)(le)公眾的(de)(de)(de)恐(kong)慌(huang)。

引起這三種(zhong)恐慌的根源(yuan)，主要就在(zai)于新店(dian)的銷售狀(zhuang)況不(bu)(bu)盡(jin)人意(yi)。新門店(dian)由于新開張不(bu)(bu)久，商品組合是否(fou)符合顧客需求不(bu)(bu)說，就消費習慣而言，要引導(dao)顧客進店(dian)、購物本身就是一個艱(jian)辛的過程，因此對(dui)許多新店(dian)培(pei)育經驗不(bu)(bu)足(zu)的企業而言，當(dang)事(shi)先期望值過高(gao)，事(shi)后對(dui)新店(dian)培(pei)育的困難(nan)又(you)預計(ji)不(bu)(bu)足(zu)，此時(shi)再加上內(nei)外(wai)又(you)出(chu)現(xian)大量置疑之(zhi)聲，企業很容易(yi)陷入“四面(mian)楚(chu)歌、水深(shen)火熱”的假象之(zhi)中。

許多(duo)新開(kai)門(men)店(dian)(dian)(dian)迫(po)于集團總部、股(gu)東等(deng)外部壓力，只能(neng)克服反面情(qing)緒，負載前(qian)行，費盡波折，終(zhong)于挺過培育期;而更(geng)多(duo)情(qing)況是(shi)企(qi)業在克服不(bu)(bu)了內(nei)(nei)心(xin)(xin)(xin)不(bu)(bu)安的(de)(de)時候(hou)，團隊員工(gong)(gong)人(ren)心(xin)(xin)(xin)開(kai)始(shi)渙(huan)散，供(gong)應(ying)商(shang)(shang)紛紛或(huo)要求(qiu)撤柜(ju)，或(huo)減(jian)少營銷(xiao)支持(chi)(chi)(典型表現是(shi)：上多(duo)年前(qian)的(de)(de)、斷碼(ma)的(de)(de)舊貨(huo)、將好的(de)(de)員工(gong)(gong)轉移到(dao)其他門(men)店(dian)(dian)(dian)、無大力度(du)促銷(xiao)支持(chi)(chi)計劃、供(gong)應(ying)商(shang)(shang)內(nei)(nei)心(xin)(xin)(xin)已放棄該(gai)專柜(ju)、談判態度(du)開(kai)始(shi)惡劣)等(deng)。在這(zhe)種(zhong)外擾內(nei)(nei)患的(de)(de)局(ju)面下，由于員工(gong)(gong)和(he)(he)(he)供(gong)應(ying)商(shang)(shang)失去了戰斗的(de)(de)士氣和(he)(he)(he)信心(xin)(xin)(xin)，顧(gu)客進店(dian)(dian)(dian)的(de)(de)時候(hou)買不(bu)(bu)到(dao)好的(de)(de)貨(huo)品，享(xiang)受不(bu)(bu)到(dao)良好的(de)(de)服務，自然無法長久駐足(zu)并重(zhong)復光顧(gu)，而員工(gong)(gong)和(he)(he)(he)供(gong)應(ying)商(shang)(shang)在客流(liu)、銷(xiao)量(liang)沒有提升的(de)(de)現實面前(qian)，變(bian)得更(geng)加散氣，此(ci)時零售商(shang)(shang)可(ke)能(neng)會(hui)(hui)通過品牌、員工(gong)(gong)的(de)(de)淘汰調(diao)整(zheng)(zheng)來(lai)力挽狂瀾(lan)，但這(zhe)樣的(de)(de)機會(hui)(hui)不(bu)(bu)會(hui)(hui)太多(duo)，重(zhong)復調(diao)整(zheng)(zheng)二到(dao)三次如果還是(shi)未能(neng)改變(bian)門(men)店(dian)(dian)(dian)的(de)(de)頹勢，則(ze)供(gong)應(ying)商(shang)(shang)對(dui)該(gai)門(men)店(dian)(dian)(dian)將很快失去信心(xin)(xin)(xin)，品牌調(diao)整(zheng)(zheng)的(de)(de)結果可(ke)能(neng)是(shi)越(yue)調(diao)越(yue)差，而非越(yue)調(diao)整(zheng)(zheng)越(yue)好。當然，隨之而來(lai)的(de)(de)將是(shi)新一(yi)輪培育噩夢。

當企(qi)業種種跡(ji)象(xiang)都和上(shang)述表現相(xiang)吻合(he)的時候，就(jiu)說明企(qi)業已經進入新店培育的“惡性循(xun)環”圈。

以(yi)某大型百(bai)貨為例，商(shang)場(chang)開業(ye)半(ban)年(nian)之后，月均銷(xiao)售(shou)30多(duo)(duo)(duo)萬，店長讓各部(bu)(bu)門進行銷(xiao)售(shou)分析，商(shang)場(chang)的招(zhao)商(shang)、營(ying)運部(bu)(bu)門一致反(fan)應(ying)說(shuo)客流(liu)太少，商(shang)場(chang)氣氛不夠(gou)濃烈，促銷(xiao)活動(dong)效(xiao)(xiao)果(guo)不佳，廣宣效(xiao)(xiao)果(guo)不好(hao)(hao)，矛頭直指企(qi)(qi)劃(hua)部(bu)(bu);而(er)(er)企(qi)(qi)劃(hua)部(bu)(bu)也(ye)拿(na)出(chu)實地的調研結果(guo)予以(yi)否認：如多(duo)(duo)(duo)個品(pin)牌女(nv)裝，月均銷(xiao)售(shou)僅(jin)5000多(duo)(duo)(duo)元，現場(chang)調研顯示該供(gong)(gong)應(ying)商(shang)在(zai)本城其他(ta)幾家成熟百(bai)貨也(ye)設有(you)專柜(ju)(ju)，供(gong)(gong)應(ying)商(shang)將(jiang)新(xin)的貨品(pin)都上到(dao)那幾家專柜(ju)(ju)，本店內的貨品(pin)盡(jin)是2、3年(nian)前的斷碼舊貨，營(ying)業(ye)員換了好(hao)(hao)幾批，都因為待遇太低(di)而(er)(er)離(li)職，柜(ju)(ju)長向供(gong)(gong)應(ying)商(shang)反(fan)映過，廠家并(bing)未(wei)予以(yi)理(li)睬，而(er)(er)營(ying)銷(xiao)經理(li)接(jie)到(dao)此信息也(ye)并(bing)未(wei)與(yu)供(gong)(gong)應(ying)商(shang)進行交涉，同等情況下，其他(ta)一些品(pin)牌在(zai)歷次(ci)(ci)活動(dong)中卻(que)總能保(bao)持著較好(hao)(hao)的業(ye)績，因此認為目前銷(xiao)售(shou)業(ye)績不理(li)想，乃招(zhao)商(shang)、營(ying)銷(xiao)經理(li)的失職，他(ta)們未(wei)能保(bao)障(zhang)貨品(pin)、導購員的質(zhi)量，才(cai)導致每次(ci)(ci)活動(dong)客人進來，沒有(you)符合自(zi)己的商(shang)品(pin)，又只得離(li)開。于(yu)是新(xin)店培(pei)育的責任(ren)擔當問(wen)題(ti)就出(chu)現扯皮、推諉的現象。

其實新店培育陷入(ru)“惡性(xing)循環”的境況，并非負(fu)責與供應商(shang)談判、保(bao)障貨品(pin)品(pin)質(zhi)的營銷經(jing)理(li)不夠努(nu)力(li)，也并非負(fu)責引客上門、制造(zao)賣場氣氛(fen)的企劃(hua)無能，而是企業在“重大節點”的把控、協調性(xing)上出(chu)現了(le)問(wen)題。

如何扭轉局勢并實現良性循環?

如何實現新店培育(yu)的(de)良性循環?我們都知道“銷售(shou)”是衡量新店培育(yu)是否成(cheng)功的(de)重大指標，即使毛利率(lv)不高，但對(dui)于以獲(huo)取現金流見長(chang)的(de)零售(shou)業(ye)而(er)言(yan)，只要業(ye)績能保持(chi)(chi)相當的(de)基數，培育(yu)初期維持(chi)(chi)略低一(yi)點的(de)毛利率(lv)是完全(quan)被允(yun)許的(de)。因此一(yi)個成(cheng)熟、完善的(de)零售(shou)企(qi)業(ye)，其首要目標一(yi)定是以提高新店銷售(shou)為主。

然而(er)我們在新(xin)店(dian)(dian)培(pei)育(yu)營(ying)銷的過程中會(hui)發現，想(xiang)要提高新(xin)店(dian)(dian)的業(ye)績(ji)是(shi)(shi)如此之(zhi)難!作為新(xin)門(men)(men)(men)店(dian)(dian)，固定、忠誠顧(gu)(gu)客極度(du)缺乏，顧(gu)(gu)客消費(fei)習慣(guan)的轉化、引(yin)導、培(pei)養成本(ben)高昂，一(yi)切從(cong)零開始;品牌組合(he)與現有(you)競(jing)爭對(dui)手(shou)而(er)言，或明顯處于劣(lie)勢(shi)，或者略顯強(qiang)勢(shi)，但顧(gu)(gu)客對(dui)這些區域新(xin)進入品牌的認知、認可(ke)度(du)不高;供應(ying)(ying)商的貨品、促銷活動(dong)永遠(yuan)優先支(zhi)持業(ye)績(ji)好的門(men)(men)(men)店(dian)(dian);營(ying)業(ye)員或是(shi)(shi)新(xin)手(shou)，或是(shi)(shi)供應(ying)(ying)商從(cong)其他門(men)(men)(men)店(dian)(dian)淘汰下(xia)來的“弱勢(shi)員工”。

較成(cheng)熟門(men)店而言(yan)，新店的(de)競爭優勢體現在(zai)(zai)哪里呢?從(cong)零(ling)售車輪來看(kan)，作為市場新進入(ru)者，革新性(xing)地精細化管理、更高(gao)(gao)的(de)營銷效(xiao)率是獲(huo)取一(yi)席之地的(de)重(zhong)要策(ce)略。在(zai)(zai)新店培育過程中(zhong)，由(you)于供(gong)應(ying)商(shang)的(de)耐(nai)心、資源支持有限(xian)，如何在(zai)(zai)缺槍少彈(dan)的(de)環境下取得最大(da)的(de)戰(zhan)果，提(ti)高(gao)(gao)“射擊命中(zhong)率”顯(xian)然(ran)十分重(zhong)要;此外，所謂“一(yi)鼓作氣，再而歇，三而衰”，在(zai)(zai)門(men)店持續“射擊不中(zhong)”的(de)情況下，浪(lang)費彈(dan)藥事小，影響供(gong)應(ying)商(shang)、員工的(de)士氣卻是重(zhong)大(da)的(de)經營失誤。

新店培育期如何進行營銷，在《新店培育話營銷》一文中已做了相關的論述，本文主要講述“節點趕超”策略如何在新店培育營銷中的應用。
2月的(de)(de)(de)春節(jie)(jie)(jie)、五(wu)一黃金周(zhou)這(zhe)些(xie)重(zhong)(zhong)大(da)節(jie)(jie)(jie)假日的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)較(jiao)平時有了明(ming)顯的(de)(de)(de)提升，(如(ru)第三年2月份(fen)的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)是(shi)4月的(de)(de)(de)2倍)，這(zhe)些(xie)節(jie)(jie)(jie)點(dian)即是(shi)順(shun)應(ying)(ying)了顧客需求(qiu)習(xi)慣，集結供應(ying)(ying)商資源(yuan)促(cu)(cu)進(jin)銷(xiao)(xiao)售(shou)的(de)(de)(de)好契機，也(ye)是(shi)扭轉(zhuan)新(xin)店惡(e)性循環局勢的(de)(de)(de)好機會，這(zhe)些(xie)節(jie)(jie)(jie)點(dian)即包括五(wu)一、國(guo)慶(qing)、春節(jie)(jie)(jie)、周(zhou)年慶(qing)這(zhe)些(xie)重(zhong)(zhong)大(da)節(jie)(jie)(jie)假日，也(ye)包括新(xin)店品牌(pai)升級(ji)、換季大(da)促(cu)(cu)、重(zhong)(zhong)點(dian)品牌(pai)大(da)促(cu)(cu)等銷(xiao)(xiao)售(shou)促(cu)(cu)進(jin)的(de)(de)(de)契機。許多新(xin)店培育的(de)(de)(de)失敗，并非(fei)企業(ye)(ye)缺少生存的(de)(de)(de)機會，也(ye)并非(fei)員(yuan)工、供應(ying)(ying)商不夠努力(li)(li)、不配合，而是(shi)企業(ye)(ye)自(zi)己把(ba)資源(yuan)分散于過多無(wu)用的(de)(de)(de)節(jie)(jie)(jie)點(dian)上，當(dang)重(zhong)(zhong)復多次仍(reng)無(wu)效果時，不但員(yuan)工會煩、會疲，供應(ying)(ying)商也(ye)會因對商場運作能力(li)(li)的(de)(de)(de)不信(xin)任(ren)而選擇自(zi)己做活動。其結果就是(shi)企業(ye)(ye)失去供應(ying)(ying)商的(de)(de)(de)“專業(ye)(ye)度信(xin)任(ren)”。

“盈虧平衡點”這條線就如同水平面，當企業還處于培育期時，如同沉在水底，難免會覺得缺乏氧氣、呼吸困難，新店培育過程中的每一個節點，都是在做躍出水面，吸取氧氣而努力向上蹬的過程，企業只有躍出水面，才能呼吸到新鮮的空氣，而這個躍出水面的過程，少不得每個關鍵節點的那一蹬。

正(zheng)如“馬太效應”所言(yan)——勝(sheng)者通(tong)吃!同樣，在(zai)旺季(ji)、關鍵(jian)節點大幅提高銷量很(hen)容易(yi)，但(dan)在(zai)淡(dan)季(ji)想提高一點點的業績都很(hen)難，因此(ci)，處于新店(dian)培育期的零售商們不(bu)得(de)不(bu)注意的一點就是(shi)：集(ji)中(zhong)資源、重點突破，緊(jin)緊(jin)盯準(zhun)可以(yi)扭轉局勢的契機，關鍵(jian)時刻給予市場關鍵(jian)的一擊(ji)。這是(shi)新店(dian)培育中(zhong)“節點趕超(chao)”策略的重要奧妙。

“節點”的識別

那么，如何識(shi)別這(zhe)些扭轉局勢的關鍵“節(jie)點”呢?

它的(de)基本前提是(shi)市(shi)場(chang)在這一時(shi)期擁有大量(liang)的(de)潛在消費需(xu)求(qiu)及(ji)購買欲(yu)望，如：

1、連續陰天(tian)后的(de)某個晴天(tian)——公眾會因為連日(ri)壓抑突然得到(dao)釋放而(er)歡呼雀躍，外出(chu)意愿強(qiang)烈(lie)(lie)，此時(shi)商場順水推(tui)舟推(tui)出(chu)的(de)各類大型PR和SP活動會得到(dao)顧客(ke)的(de)熱(re)烈(lie)(lie)響(xiang)應!

2、氣(qi)溫(wen)的(de)(de)(de)(de)驟升驟降——想想氣(qi)溫(wen)驟降后保暖用(yong)品(pin)的(de)(de)(de)(de)暢銷以及驟然升溫(wen)后空(kong)調、短裙的(de)(de)(de)(de)熱(re)銷效應(ying)，所以說做零售的(de)(de)(de)(de)是靠天吃飯，一(yi)位店(dian)長或企(qi)劃經(jing)理(li)，如果(guo)連每天的(de)(de)(de)(de)天氣(qi)和周邊(bian)交(jiao)通情況(kuang)都沒實(shi)時關注的(de)(de)(de)(de)話，那也(ye)是醉了。。。

3、商場固(gu)定造(zao)節造(zao)出來的(de)“候鳥效(xiao)應”——大的(de)說如(ru)每(mei)年(nian)的(de)周(zhou)年(nian)慶、會(hui)員聯誼(yi)會(hui)、積(ji)分清零(ling)，小(xiao)的(de)說如(ru)企業每(mei)月一日或每(mei)周(zhou)一日的(de)免單，定期的(de)多倍積(ji)分，定時的(de)線上(shang)搶(qiang)紅包(bao)，線上(shang)響(xiang)應、登記有獎、每(mei)年(nian)固(gu)定的(de)品牌活(huo)動賽事、主題(ti)系列(lie)活(huo)動等，這都猶(you)如(ru)鐵錘敲鐘，剛開始(shi)是紋絲不動，久了慣性的(de)力量就可(ke)以讓企業坐順風(feng)車了，還是謀勢、造(zao)勢、找風(feng)口(kou)的(de)問題(ti)，老生(sheng)長(chang)嘆，唉。。。

4、商場擁有USP資訊、資金、資料(liao)、資源(yuan)時——如核心(xin)主(zhu)力店(dian)的年(nian)度大慶、大促，這涉及(ji)年(nian)、月、日常(chang)商家(jia)資源(yuan)了解、驅(qu)動與(yu)整(zheng)合，具體應該多資源(yuan)聚焦(jiao)一(yi)起使(shi)用，這已經(jing)涉及(ji)哥開的培訓課的核心(xin)機密(mi)了，天機不可泄露(lu)，到(dao)此(ci)打住!!

5、最后，說白了不外乎供需雙方資源，有任何一方資源足夠“極致——木及至文”，就足以作為“節點”進行市場撬動，包括：新店經營不善，換店長啦。。。(新館上任三把火!與商戶約談，見面三分情，趕緊一鼓作氣，把煤爐燒得旺旺的)、公司APP上線啦、學生放假啦啥的。